海尔集团首席执行官张瑞敏说：我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。
彼得·德鲁克被称为“有史以来对管理理论贡献最多的大师”。作为现代管理思想的杰出代表，他的管理思想曾对通用、英特尔等国际知名企业的高速发展起到了不可磨灭的作用，对世界也产生了深刻而广泛的影响。
那么，德鲁克管理思想的核心是什么呢？ 企业有哪些管理的薄弱环节呢？
自我管理 —决定企业高度。
改变观念和思维方式比学会管理更重要。企业存在的问题80%不是方法问题，而是观念问题。
管好自己是管好一切的先决条件。这与中国古人“其身正，不令而行”的管理智慧不谋而合。
自我管理有七个原则：认识你自己，发现你的优势，寻找做事的方法，问问自己的贡献，把握自己的时间，敢于担当责任，与大家分享成功。
战略管理 —规划企业未来
战略是一种分析式思维。战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。战略规划只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。
战略是由战术组成的。如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是面向未来的“纸上谈兵”。
目标管理—指明企业方向
企业最根本的定义，及其目的、使命、必须转化为目标。否则，它们只停留在你的见解上，只是一个永远不能实现的良好的愿望。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的核心是成果管理、自我管理和责任管理。
建立完整的目标体系。目标有四个核心特征：实际性、可行性、匹配性、阶段性。
组织管理—保障企业运行
企业要建立沟通顺畅的组织结构，亦即组织结构要有高度的适应性。沟通顺畅是运营效率的基础。
管理部属的关键不是理论、教条和时髦的名词，而是工作绩效。今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。
团队管理— 塑造企业文化
团队管理需要“人性化”。要始终明确一个概念：“你雇佣的是人，不是员工”。
满足下属的精神需要。管理者要灵活使用精神激励和物质激励。
金钱不是激励员工的唯一办法。知识型员工追求成就感，希望挑战、认可和尊重。
人才管理 —优化企业资源
管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。
人是企业最重要的资源。创造业绩的是员工，制度不能替代人的主动作用。
管理的出发点是围绕“人性”，核心是人的努力，目的是使下属具备“管理者态度”。
创新管理 —抓住企业灵魂
从对企业活动的分析中可以看出，企业通过营销和创新而创造顾客，因此，从本质上说，管理一个企业必须是创造性的。创新要聚焦市场，而不是产品。
创新和预见是不确定性时代的生存法则。不能自我创新，注定被人淘汰。
创新，要善于突破思维常规，避免“沉锚效应”。思维不改变，是无法讨论创新的。
决策管理— 提高企业效能
风险最低原则。没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
集思广益原则。决策离不开信息和分析，要鼓励下属提供不同的想法。
完美执行原则。 事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
有效管理—聚焦企业目的
智力、形象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
没有评估就不会有好成果 。经理人评估部属的绩效时，必须围绕两个核心问题进行：一是人与工作的匹配程度；二是投入与产出的比例关系。
组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。成本控制水平，是企业管理好坏的一个重要指标。
风险管理—保证企业健康
在风险控制中，要特别管住3种致命的风险： 财务风险，比如流动资金、投资、汇率等； 法律风险，如倾销、合作等的诉讼； 资讯风险，如知识产权、商业机密等。
良好的风险管理有助于减少错误、避免损失，保证企业健康发展。
不懂风险管理，好比盲人骑瞎马，不但发展无从谈起，还有可能步入深渊。
