那些被老板“点名参加”战略会议的HR，都做对了什么？

如何让人才培养方案适配战略需要，并且能够快速产出业务成果。这是很多企业都在不断研究的话题，那么今天，我们基于过往的客户咨询经验，从3个步骤给一点实操性的思路，以供参考。

研讨会：盘需求，心中有全景

企业对人才的关注点，是为企业提供能够产出高绩效的人才。每家企业的战略规划不同、组织土壤不同，那么能够在其中产出高绩效的人才也不同，这就意味着人才培养必须立足战略和组织，来设计与之匹配的人才培养方案。

就如下图的房子一样，战略和组织是顶层设计，而人才管理包括培养，是其支撑。

道理都懂，但问题是，怎么才能根据战略，一步步到人才培养方案？这其中最关键的，是CEO以及业务负责人的参与。

大多数时候，HR/培训部门做出来的方案会被老板认为对战略理解不透。所以，我们往往会采取两种方式，让人才培养更加贴近业务：

第一种，是让HR/培训部门理解业务，然后根据业务做方案做规划；

第二种，是让业务理解人才的重要性，然后让他们来提需求。

实际上，这两种方式都有问题。首先，HR再怎么理解战略、理解业务，都不可能做到像业务部门那样，中间一定是有差距的。而如果让业务部门自己来提需求，他们对于人才培养的专业度不够，只能凭感觉，按照这个需求培养出来的人才，往往跟实际业务也是有偏差的。

我们最推荐的方式是，由HR/培训部门主导，拉上管理层，通过2-3次的研讨会来进行共创。

在共创过程中，如果企业自身的专业度不足，可以找1名外部咨询顾问来主持和引导。这个共创的过程，一方面是将“战略”向“人才”需求拆解的过程，让最终的人才方案适配业务需求；另一方面，也是HR/培训部门与管理层达成共识的过程。

以下是我们之前给一家企业提供的研讨会设计参考：

矩阵图：聚关键，找到核心点

通过第一步的研讨会，我们可以明确战略需要的关键岗位和关键人才，培养对象就出来了。但是具体培养什么样的能力呢？我在前一篇文章提到，人才培养不能阳光普照，而是要找准关键点，大力出奇迹。这个关键点，不只是关键人才，还需要具体到关键人才的某一项或者几项关键能力。

所以，HR部门需要先做出岗位胜任力模型，但是并非在这些胜任力上面“平均用力”。比如A岗位对应有5项能力，但一定不是这5项能力都是需要投入重点资源去培养的，要找到“杠杆点”。

如何找到杠杆点能力？这里的建议是，根据各个能力对战略的影响程度和稀缺程度，做一个矩阵图。

如上图所示，矩阵图一共有4个象限：

（1）影响度低、稀缺度低：对战略影响度不高，而且这项能力在市场上也不稀缺，完全可以招到具备这样能力的人才，这时候我们就不需要花时间培养。

（2）影响度低、稀缺度高：这项能力在市场上比较稀缺，那可能需要内部培养，但因为对战略影响度不高，所以没有那么紧急，不需要立即培养。

（3）影响度高、稀缺度低：对战略影响度很高，但是这项能力在市场上不缺，那就完全不需要内部培养，直接外部招聘就可以。

（4）影响度高、稀缺度高：对企业的战略影响度高，而且这项能力在市场上又非常稀缺。那这就是可以撬动业绩提升、或者管理效率提升的“杠杆能力”，培养出来的投资回报率会非常高。

举个例子，一个销售要掌握的能力有很多，客情关系、谈判技巧、用户思维等等，不可能每样能力都培养。我们可以把所有能力项列出来，放到上面的矩阵图里，这样我们可以发现，“面访能力”是我们最应该培养的能力，针对这个能力进行专项培养，立马就能增加销售转化率。如果是蜻蜓点水似的，搞各种销售技巧培训，就会发现隔靴搔痒，最后的结果就是：没有产出！

我们曾经服务的一个零售型企业，要培养500个全国范围内的区域经理，就找到了“业务数据分析能力”作为抓手，最终让老板觉得“钱没白花”。

我们知道，战略的关键是“聚焦”、是“放弃”，因为企业的资源是有限的，实际上，我们的人才培养资源也是有限的，当然也应该聚焦。

4步法：抓效果，大力出奇迹

IBM曾做过一次面向全球CEO的调查，结果显示，有65%的CEO 认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。这里面有一个很多HR容易忽略的环节——学习项目设计。

人才培养毕竟是个教育事业，并不是找了内容，让员工自己去看，就能够有效果的。如果这样可行的话，那么就不存在教育学这个学科了，而全世界的学校可能也不需要了，所有人直接在网上获取需要的内容就可以进步。

人才培养的目的，是为了培养高绩效的人才。因此，如何让员工愿意去主动学习，并且能够适配不同水平的员工，让他们能够学会，然后在学会之后，还能够应用到工作中，最终产出业务成果，是需要经过一系列设计的。

学习项目设计需要包含几个环节：